企业进行数字化转型时，必须要围绕着企业的核心经营活动，利用数字化工具、数字化观念以及数字化人才等提升公司的创新能力，来提升企业整体的运营效率。
数字技术如何赋能商业，解读的视角非常多。除了技术本身，企业自身的组织形态、企业文化等等都需要产生相应的调整和变化，才能在企业内部产生自发性的创新驱动力量，促进技术驱动的变革发生。
数字化和互联网化具有高度的相关性，甚至有很多观点认为，互联网公司都是“原生数字化企业”，具备数字化的天然基因。
因此，互联网化的相关特点，也体现了数字化的相关特点，例如基于数据驱动，技术和业务深层次地融合等。
狭义上的数字化，要求将现实世界中有价值的人、事、物全部转变为数字存储的数据。而现代科技的发展，已经具备了实现这个诉求的能力。
从传感器/GPS/摄像头等IoT的大规模数据采集；再到4g/5g的大规模数据传输；再到云计算的大规模的数据存储；再到语音识别/视觉识别/语义识别的大规模数据计算，我们生活中的一切，都可以被“数字化”存储，使用。
对于企业来讲，这些能力的应用，将进一步重构业务运作的模式，和商业运转的逻辑。例如，曾经的自动售货机，需要你投入纸币，选择商品，完成找零，相对来讲是一个机械性的过程；而如今的无人货柜，都已实现通过人脸识别打开柜门，拿出商品，机柜通过RFID识别商品，自动结算。人和货，都已被数字化，并且联通在一起，实现了更加纯粹的自动化、智能化。
对企业外部，数字化与互联网化一脉相承，在某些领域实现了充分的商业模式创新，甚至颠覆了传统业务模式。
对企业内部，数字化通过技术，驱动内部业务模式的升级和重构。一方面，新技术让企业的生产、制造、运营流程发生了显著变化，另一方面，全新的管理模式，让技术带来的变化发生地更加迅速，并能自下而上的发起变革。
所谓全新的管理模式，主要是指通过对IT团队转型和升级，参考互联网公司产研团队的运作管理模式，培养孕育更多的业务、技术复合型人才，结合良好的文化土壤，实现技术的驱动，这一个话题我们后续还会深入的探讨。
数字化本质上也是更高级的信息化，将企业的业务能力进行外化，并能实现对外输出。例如，公司本身的仓配体系，在完善的信息系统支撑下，可以轻易地转型为对外的3PL服务，和外部的系统和公司做对接，将自身的成本中心能力外化输出，变成利润中心。
企业自身的业务能力被模块化，服务化，这样，企业就变成了一个灵活的有机体，而整个产业链条上下游，在这种能力的支持下，产生了创新和变革的空间。企业的价值链体系被颠覆重构，任何价值环节，都可能与别的企业进行协同和打通，甚至共生在一个更加庞大的平台和网络下进行生长和运作。
我们谈了数字化的定义，要赋能商业；我们也讲了数字化的特点，要重塑产业链；这些目标，让数字化承受了沉重的压力和负担，仿佛如果没有颠覆，或者技术不高大上，就不是数字化。
很多人陷入了焦虑，要搞数字化，要上云，要搞AI，要搞中台；然而，做了这些，对企业真的就绝对有价值，有意义么？如果仅仅是为了噱头或填补心中的不安，去做这一类所谓的数字化建设，那么就是不接地气，脱离实际的高高在上。
数字化建设，不应该做成“放卫星项目”，如何能够真正通过信息技术、数字技术赋能业务，才是需要深刻思考的问题。
如何通过信息技术、数字技术真正赋能业务？怎么样产生更加可执行可落地的、有价值的、自下而上发起的、来自一线的各种微创新？这些工作，可能对企业实际运作来讲更有帮助。
而实现以上诉求，就需要企业中有着优秀的复合型人才，懂业务，并且懂技术。实际运作上来讲，业务人员补充技术知识可能有难度，而技术人员中具备业务思维的好苗子，在合适的土壤中是可以充分的发挥价值的。
在互联网企业中，产品经理正是这样一种复合型岗位角色，完成商业和技术的融合。在传统企业中，则是IT部门承担了这个任务，但是，传统的IT部门，偏执型，技术思维重，一定要进行转型和突破，更加深度的介入业务，实现现代商业对其全新的使命要求。
在数字化的世界，企业数字化的“面”，至少应该有两层含义：一是“层面”，二是“全面”。所谓“层面”，是需要从三个维度理解企业数字化转型，即：数字化战略与商业模式，数字化组织与人才，数字化技术与工具。而“全面”是指企业数字化达到了一定的程度，进入了数字化的成熟阶段。
用数据和技术重塑企业的商业模式是企业数字化转型的本质，企业数字化转型必须围绕数字化战略和商业模式展开。我们大家常常看到的数字化营销、数字化采购、数字化财务、数字化人力、人机一体化智能系统、智能物流等等数字化的业务场景都是数字化转型的具体体现，通过业务流程、业务场景的数字化最终改变或重构企业的商业模式和盈利模式。
这些年，我们正真看到很多大型公司请了一些世界知名的咨询公司做战略规划和商业模式设计，花费了巨资，然后发现这些规划和方案看起来高大上，然而实施的时候却有很多问题，没办法真正落地。
数字化转型需要从微观上对企业的业务、流程、技术、人才、文化等要素进行逐步改造，而多数企业的咨询规划是站在宏观角度的构想，甚至还停留在“一套模板，天下通吃”的模板化、套路化、程式化的“卖概念”、“卖报告”上。换句话说，数字化转型的顶层设计、咨询规划要“接地气”。
“科技推动社会进步”，“技术就是生产力”、“工欲善其事必先利其器”，技术和工具在数字化转型过程中的重要性是无可置疑的。业内一致认为的数字化技术主要有：互联网、大数据、人工智能、云计算、区块链、AR/VR、机器人、数字孪生等等。
数字化转型离不开技术和工具的支撑，但要避免陷入“唯工具论”的误区，没有哪家企业依靠新技术、新工具就能成功转型的。没有最好的技术，只有用得好或不好的技术，别被技术所绑架。
数字化是信息化发展到高级阶段必然产物，而这个所谓的“高级阶段”重点并不在于IT技术的某些内在质量是不是更高级，更多的是关于企业怎么样去使用这些技术。在我看来，能够“战略性地”使用“IT”和数据，即为“数字化”。
数字化组织是相对传统组织而言的，相对传统“金字塔”式的科层级组织架构，而数字化组织具有网状化、平台化、自驱型、数驱型、学习型等特征。
企业数字化转型需要的人才包含三个方面：数字化管理人才、数字化专业人才和数字化应用人才。作者觉得：数字化人才是那种不甘于安于现状，有勇气、有能力做出改变的人，他们一般还具备敏捷的数据化思维、渊博的数字化知识，娴熟的数字化技术和刻苦的钻研精神。同时，数字化人才不一定技术要多厉害，但一定拥有非常良好的学习态度和方法，具备适应与调整的能力，然后透过再学习与转化，成为企业所需的合格数字化人才。