各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）；
各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批；
项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；
地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等来管理；
集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果来管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；
各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）；
各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批；
项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；
地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；
集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；
（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95％
不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心；
影响上述14个节点中5个节点（1、2、6、9、12），地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批；
（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95％
不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心；
影响上述14个节点中5个节点（1、2、6、9、12），地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批；
根据发展部提供的土地信息，由地区公司CEO主持，地区公司 PMO 成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；
根据地块项目定位，公司研发部负责完成《项目预案》，公司发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；
根据项目定位、《项目预案》 土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或其指定人员）、负责完成土地投资论证阶段《项目预设成本》；
《项目预设成本》由地区公司 PMO 会审，地区公司CEO最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算；
《项目预设成本》是土地投资论证资料的一部分，需和别的资料一起报投委会委员审核；如土地中标，《项目预设成本》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由地区公司成本管理专员存档。
根据发展部提供的土地信息，由地区公司CEO主持，地区公司 PMO 成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；
根据地块项目定位，公司研发部负责完成《项目预案》，公司发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；
根据项目定位、《项目预案》 土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或其指定人员）、负责完成土地投资论证阶段《项目预设成本》；
《项目预设成本》由地区公司 PMO 会审，地区公司CEO最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算；
《项目预设成本》是土地投资论证资料的一部分，需和别的资料一起报投委会委员审核；如土地中标，《项目预设成本》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由地区公司成本管理专员存档。
在土地中标后，参照《项目预设成本》，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责组织，公司研发部和造价采购部一起负责完成《项目设计阶段目标成本》（含产品配置标准），在项目启动会上，由地区公司 PMO 审批后下达；
根据《项目设计阶段目标成本》，项目成本经理（或公司造价采购部指定人员）负责组织项目小组成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，地区公司CEO审批，送达地区公司 PMO。
在土地中标后，参照《项目预设成本》，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责组织，公司研发部和造价采购部一起负责完成《项目设计阶段目标成本》（含产品配置标准），在项目启动会上，由地区公司 PMO 审批后下达；
根据《项目设计阶段目标成本》，项目成本经理（或公司造价采购部指定人员）负责组织项目小组成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，地区公司CEO审批，送达地区公司 PMO。
根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件；
方案设计完成后 20 个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目成本测算及验算（方案）》；
如《项目成本测算及验算（方案）》未超过《方案设计任务书成本控制附件》中预设总成本（主体建安及装修工程费）的 3%，则只需按《方案设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因做多元化的分析和总结，并提交地区公司 PMO 进行研讨和审核。
根据审核通过的《项目成本测算及验算（方案）》，由项目研发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。
根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件；
方案设计完成后 20 个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目成本测算及验算（方案）》；
如《项目成本测算及验算（方案）》未超过《方案设计任务书成本控制附件》中预设总成本（主体建安及装修工程费）的 3%，则只需按《方案设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因做多元化的分析和总结，并提交地区公司 PMO 进行研讨和审核。
根据审核通过的《项目成本测算及验算（方案）》，由项目研发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。
项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设）》
如《项目成本测算及验算（初设）》未超过《初步设计任务书成本控制附件》中的预设总成本（除土地外开发成本）的 3%，则只需按《初步设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因做多元化的分析和总结，并提交地区公司 PMO 进行研讨和审核。
根据审核通过的《项目成本测算及验算（初设），由项目研发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。
项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设）》
如《项目成本测算及验算（初设）》未超过《初步设计任务书成本控制附件》中的预设总成本（除土地外开发成本）的 3%，则只需按《初步设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因做多元化的分析和总结，并提交地区公司 PMO 进行研讨和审核。
根据审核通过的《项目成本测算及验算（初设），由项目研发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。
《项目目标成本》由项目成本经理负责组织，项目小组成员参加，共同开会充分讨论最后经地区公司 PMO 审核后确定，同时抄送公司 PMO、全体项目小组成员、集团运营中心、集团财务部；
《项目目标成本》在初步设计完成后 30 个工作日内完成。（如无初步设计，需在招标图纸完成后 30 个工作日内完成《项目目标成本》）
《项目目标成本》由项目成本经理负责组织，项目小组成员参加，共同开会充分讨论最后经地区公司 PMO 审核后确定，同时抄送公司 PMO、全体项目小组成员、集团运营中心、集团财务部；
《项目目标成本》在初步设计完成后 30 个工作日内完成。（如无初步设计，需在招标图纸完成后 30 个工作日内完成《项目目标成本》）
合同执行人负责已发生成本的拆分，付款申请人负责已支付成本的拆分。项目成本经理负责对拆分情况做复核。
每季度最后一个月 25 日前，费项的指定责任人负责对未发生成本进行预估，并汇总提交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在每季度最后一个工作日前负责形成《项目成本回顾报告（季度）》
a)如总动态成本（除土地外开发成本）＞总目标成本（除土地外开发成本）×（1+2%）审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司 PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司 PMO、全体项目小组成员、集团运营中心、集团财务部）
b)其余条件下，审批流程：项目成本经理→项目负责人（抄送地区公司 PMO、全体项目小组成员、集团运营中心、集团财务部
c)如出现总动态成本（除土地外开发成本）＞总目标成本（除土地外开发成本）×（1+5%），应立即走 a）流程。
如出现上述 a）、c）情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。调整流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司 PMO（会议形式）→地区总经理；
合同执行人负责已发生成本的拆分，付款申请人负责已支付成本的拆分。项目成本经理负责对拆分情况做复核。
每季度最后一个月 25 日前，费项的指定责任人负责对未发生成本进行预估，并汇总提交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在每季度最后一个工作日前负责形成《项目成本回顾报告（季度）》
a)如总动态成本（除土地外开发成本）＞总目标成本（除土地外开发成本）×（1+2%）审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司 PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司 PMO、全体项目小组成员、集团运营中心、集团财务部）
b)其余条件下，审批流程：项目成本经理→项目负责人（抄送地区公司 PMO、全体项目小组成员、集团运营中心、集团财务部
c)如出现总动态成本（除土地外开发成本）＞总目标成本（除土地外开发成本）×（1+5%），应立即走 a）流程。
如出现上述 a）、c）情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。调整流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司 PMO（会议形式）→地区总经理；
由计财部负责组织，造价采购部、研发部、工程部、发展部、营销部参与，共同对已竣工项目进行成本确认，形成《项目竣工成本》。
每年 1-6 月竣工项目，须在 6 月 30 日前；每年 6-12 月竣工项目，须在 12 月 31 日前，完成《项目竣工成本》，并通过审批。
项目竣工结算完成后 30 个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成《项目成本总结和分析》，并输入到项目成本系统。
由计财部负责组织，造价采购部、研发部、工程部、发展部、营销部参与，共同对已竣工项目进行成本确认，形成《项目竣工成本》。
每年 1-6 月竣工项目，须在 6 月 30 日前；每年 6-12 月竣工项目，须在 12 月 31 日前，完成《项目竣工成本》，并通过审批。
项目竣工结算完成后 30 个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成《项目成本总结和分析》，并输入到项目成本系统。
员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不会再使用）；
项目小组成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关联的内容提出建议
地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。
建议上升为知识的重点是可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级：
（3）、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分；
（4）、已在集团实施或在别的地方公司推广的改进建议为500-1000分。
员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类：
（2）、40-100分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进；
（3）、100-500分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到部门或公司的制度、流程、指引、模版的改进；
（4）、500-1000分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到集团的制度、流程、指引、模版的改进或推广到别的地方公司；
员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不会再使用）；
项目小组成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关联的内容提出建议
地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。
建议上升为知识的重点是可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级：
（3）、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分；
（4）、已在集团实施或在别的地方公司推广的改进建议为500-1000分。
员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类：
（2）、40-100分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进；
（3）、100-500分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到部门或公司的制度、流程、指引、模版的改进；
（4）、500-1000分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到集团的制度、流程、指引、模版的改进或推广到别的地方公司；
一、学习标杆在于开拓思路、寻找差距和借鉴学习，不在于模仿和移植，管理模式和组织模式会随着各自领导水平、企业文化、发展阶段的不同而不同，而且最终的决定因素是企业内部的文化。
如龙湖现在放权给区域公司的前提是，已经经过了总部专业能力的积累，通过核心能力驱动的标准化，形成了很多流程、模版、标准，再由流程驱动组织和授权的变化，才采取了目前的三级管理架构；这样的一个过程基本是绝大部分标杆企业大规模扩张的必由路径。
龙湖的领军人物吴亚军，学习系统工程背景+格外的重视管理，造就了龙湖重视注重细节、精细化的整个企业氛围和企业文化。
二、业内标杆企业形成自身独特核心能力的途径，无一不是通过管理的不断的提高来实现，管理是一切的本源，企业无论发展到哪个阶段，如果没有伴随管理上的水准的不断的提高，就不可能取得进一步的发展，更谈不上飞跃式的发展，而且优秀的标杆企业无一不是在管理方面高度执着、持续不断、强力推进。我们在确定未来三年的战略目标之时，必须首要思考在管理上与标杆企业的差距在哪里，我们将来的核心能力是什么，我们的管理将和原来有什么不同。
龙湖在运营、资本运作等重要领域的人才战略、万科著名的海盗计划。对发展各阶段都有围绕核心能力建设的清晰人才战略。
一、学习标杆在于开拓思路、寻找差距和借鉴学习，不在于模仿和移植，管理模式和组织模式会随着各自领导水平、企业文化、发展阶段的不同而不同，而且最终的决定因素是企业内部的文化。
如龙湖现在放权给区域公司的前提是，已经经过了总部专业能力的积累，通过核心能力驱动的标准化，形成了很多流程、模版、标准，再由流程驱动组织和授权的变化，才采取了目前的三级管理架构；这样的一个过程基本是绝大部分标杆企业大规模扩张的必由路径。
龙湖的领军人物吴亚军，学习系统工程背景+格外的重视管理，造就了龙湖重视注重细节、精细化的整个企业氛围和企业文化。
二、业内标杆企业形成自身独特核心能力的途径，无一不是通过管理的不断的提高来实现，管理是一切的本源，企业无论发展到哪个阶段，如果没有伴随管理上的水准的不断的提高，就不可能取得进一步的发展，更谈不上飞跃式的发展，而且优秀的标杆企业无一不是在管理方面高度执着、持续不断、强力推进。我们在确定未来三年的战略目标之时，必须首要思考在管理上与标杆企业的差距在哪里，我们将来的核心能力是什么，我们的管理将和原来有什么不同。
龙湖在运营、资本运作等重要领域的人才战略、万科著名的海盗计划。对发展各阶段都有围绕核心能力建设的清晰人才战略。